Ein gut ausbalanciertes Team

Balance der Information

Wie finden Sie die angemessene Ebene der Informationsversorgung in Ihrem Team?
Nun, zunächst gilt es herauszufinden, welche Arten der Information für Ihre Teammitglieder essentiell sind. Was brauchen diese unbedingt, um ihren jeweiligen Job machen zu können? Hierzu kann es hilfreich sein, die Informationen in drei verschiedene Kategorien zu unterteilen: „Informations-Muss“, „Informations-Soll“ sowie „Informations-Kann“.

Zweitens analysieren Sie, welche Möglichkeiten an Kommunikationswerkzeugen a) vom Team bereits genutzt werden und b) des weiteren einsetzbar wären. Wie Sie wissen, sind verschiedene Werkzeuge für verschiedene Anlässe geeignet. Beispiel: Wenn ein Team von einer Führungskraft regelmäßig eine Email erhält, in der um einen Klick auf einen Link zu einem Video oder Blogartikel gebeten wird, so ist dies vielleicht eine nett gemeinte Idee. Jedoch ist leider ein Medienbruch involviert. Man muss auf den Link klicken, um ins Inter-/Intranet „geschickt“ zu werden. Warum dann nicht besser die 2-3 wichtigsten Botschaften aus Video oder Blog bereits in der Email platzieren (mit der Chance, dass diese vom Leser frühzeitig wahrgenommen werden)? Leider ist dies eine Vorgehensweise, die sich bisher noch nicht vielen Führungskräften erschlossen hat.

Drittens geht es für Sie darum, Informationsinhalte und –kanäle clever zu arrangieren. Bedenken Sie, dass die Aufmerksamkeitsspanne von Lesern oft niedrig und ihre Zeit höchst wertvoll ist. Deshalb sollten Sie sich immer stark fokussieren und Ihre wichtigsten Botschaften frühzeitig in einer Push-Kommunikation an Ihr Team platzieren.

 

Balance der Steuerung

In Zeiten der aufkommenden agilen Arbeitsstrukturen wird das Konzept der „Selbstorganisation“ von Teams stärker und stärker. Immer öfter lehnen es Arbeitnehmer ab, von Vorgesetzten eng geführt zu werden und bevorzugen Aufgaben, die ihnen einen hohen Freiheitsgrad ermöglichen. Gleichzeitig gilt es sicherzustellen, dass alle Teammitglieder Arbeiten erfüllen, die das Team in die gewünschte Richtung bringen und Redundanz vermieden wird.

Als Teamleiter ist es für Sie unablässig eine Balance zwischen beidem zu finden: Einerseits sollen Sie Ihren Teammitgliedern ein Maximum an Freiheit ermöglichen, um ihre Arbeit selbst gestalten zu dürfen. Auf der anderen Seite ist es für Sie und die Organisation lebensnotwendig, dass Sie klare Erwartungen setzen, was Sie vom Arbeitsbeitrag jedes einzelnen Mitarbeiters konkret erwarten, in Bezug auf das Teamziel. Sie müssen also beides kombinieren, in Ihrer Rolle: Sie unterstützen das Team indem Sie eine Arbeitsumgebung bereitstellen, die ein Höchstmaß an sinnvoller Arbeit und Freiheit verspricht und Sie beaufsichtigen Ihr Team, in dem Sie klare Erwartungen setzen und die Einhaltung dieser von Zeit zu Zeit überprüfen.

 

Balance der Nähe

Gemäß statista.com bevorzugen 50% der befragten Umfrageteilnehmer zumindest teilweise im Homeoffice zu arbeiten (weitere 17% der Interviewees bevorzugen es sogar, ganz von zuhause zu arbeiten). Büroarbeitsplätze werden langsam aber sicher zugunsten von Heim- und mobilen Arbeitsplätzen abgelöst, ein Trend der sich immer klarer abzeichnet. Teamleiter müssen sich dessen bewusst sein und benötigen die Fähigkeiten wie auch die passende Infrastruktur, um auf diese Herausforderung angemessen vorbereitet zu sein. Zunächst ist es für Sie wichtig herauszufinden welche Aktivitäten nur in einem persönlichen (face-to-face) Rahmen im Team durchgeführt werden können. Hier geht es in der Regel um abstimmungsintensiven Austausch mit hoher geforderter zwischenmenschlicher Qualität.  Ist Ihnen dies bekannt, können Sie so viele der weiteren Tätigkeiten wie möglich mobil oder im Home office erledigen lassen. Dies verleiht Ihren Mitarbeitern ein Höchstmaß an Autonomie und freier Zeiteinteilung.

Virtuelles Arbeiten ist enorm abhängig von einer funktionierenden technischen Infrastruktur. Alle Ihre Teammitglieder benötigen professionelle Werkzeuge, um unkompliziert miteinander in Kontakt zu treten, sowohl hardware- wie auch softwareseitig.

 

Balance der Verlässlichkeit

Gute Teamleiter haben eine unsichtbare Antenne für das jeweilige Klima im Team was die Faktoren „Veränderung“ und „Stabilität“ anbetrifft. Sie verfügen über Fähigkeiten, um herauszufinden, was ein Team in der jeweiligen Situation gerade benötigt, ob eher mehr Veränderung oder mehr Stabilität. Beispielsweise könnten sie ihr Team fragen: „Auf einer Skala von 1 (Hohe Stabilität / keine Veränderung) bis 10 (Keine Stabilität / ständige Veränderung): Wo nehmt Ihr persönlich wahr, sind wir gerade?“ in Ergänzung zu der Frage: „Und wo auf der Skala möchtet Ihr jeweils aktuell sein (nach Eurem Bedürfnis) damit Ihr im Job glücklich seid?“. Die erhaltenen Antworten geben wertvolle Hinweise darauf, wie das Team aktuell die Situation wahrnimmt und was der Einzelne jetzt gerade benötigt.

Gute Teamleiter wissen auch, dass beides bedeutend ist: sowohl kontinuierlich kleine Veränderungen anzustoßen (damit das Team lernen, sich entwickeln und wachsen kann) als auch gleichzeitig dem Team „stabile Zonen“ anzubieten sowie Rituale, damit dem Einzelnen ein „sicherer Hafen“ und eine vertraute Arbeitsumgebung geboten wird, von der aus Veränderungen gut bewältigt werden können. Verlässlichkeit ist eine Qualität in unserem Leben, die wertvoll ist und uns hilft gut mit Energien zu haushalten und in unserer Mitte zu bleiben.

Murphys Teamgesetze

Gefangen im Paradox.

In diesem Blogartikel liste ich einige Herausforderungen auf, die mir in der Arbeit mit Teams immer wieder begegnen. Ein Team (nicht eine Gruppe) definiere ich hierbei grob wie folgt:

  1. Hat einen gemeinsamen Auftrag, ein Ziel, dass alle verbindet und
  2. Enthält verschiedene Mitglieder, die jeweils eine spezifische Rolle einnehmen, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Die folgenden Muster sind mir in der Teamarbeit bisher besonders oft begegnet…

 

Das Informationsparadox
Teammitglieder werden in der Regel gerne proaktiv informiert um die letzten Neuigkeiten zu erfahren und zu wissen, wie es den anderen geht und was sie gerade machen. Oft jedoch haben sie bereits sehr viele Aktivitäten „am Laufen“ und werden von verschiedensten Seiten mit Informationen überhäuft (Informationsspamming).


Wie also findet man die passende Ebene der Informationsversorgung?

 

Das Steuerungsparadox
Viele Menschen wertschätzen es sehr, freie Einteilung von Orten und Zeit vornehmen zu können, um zu machen, was sie selber wollen. Sie anerkennen es, wenn sie ganz sie selbst sein dürfen, um kreativ zu sein und eigene Konzepte zu entwickeln. Dies wiederum steht mit der Rolle des klassischen „Managers“ im Konflikt, der das Team überwacht, Arbeitsstrukturen gibt und seinen Mitarbeitern Erwartungen setzt. Nicht zu vergessen, es gibt durchaus viele Menschen, die es sehr gut finden, wenn ihre Vorgesetzten klare Erwartungen vorgeben, um dadurch besser zu verstehen, in welche Richtung es gehen soll.


Wo liegt also die richtige Balance zwischen „Totaler Kontrolle“ und „Laissez-faire“?

 

Das Näheparadox
Viele Teammitglieder sind auch gerne mal ganz für sich, werden ungern von anderen gegängelt und finden es toll, wenn sie einen Arbeitsbereich nur für sich selber haben (den sie nicht mit anderen teilen müssen). Sie arbeiten vielleicht gerne „aus der Distanz“ (remotely), was ihnen viele Freiheiten ermöglicht, den eigenen Alltag zu strukturieren. Andererseits sind sie auch gerne in Kontakt mit anderen, teilen ihre Erfahrungen und arbeiten gerne mal intensiv mit Kollegen zusammen, um das große gemeinsame Ziel zu erreichen.


Wo ziehen Sie also die Linie zwischen Distanz und Nähe in der Arbeit für ein Team?

 

Das Verlässlichkeitsparadox
Mitarbeiter mögen es oft, wenn sie in stabiler Arbeitsumgebung mit verlässlichen Abläufen arbeiten. Sie finden es gut, wenn sie wissen was sie erwartet und was zu tun ist. Das gibt ihnen Sicherheit und vielleicht ein Gefühl von: „Ja, das kann ich schaffen!“. Gleichzeitig kann zuviel Routine in Prozessen auch zu Langeweile und Unterforderung führen. Menschen benötigen von Zeit zu Zeit einen frischen Impuls, um neue Energie zu gewinnen, sich weiterzuentwickeln und zu lernen.


Welches Verhältnis ist also das Richtige zwischen Wechsel und Kontinuität mit den Teams, die Sie aktuell begleiten?

 

In diesem Artikel habe ich vier Paradoxe aufgeführt, die Ihnen – ob als Teammitarbeiter oder –leiter – immer wieder mal begegnen können. Es gilt für Sie, diese erfolgreich zu bewältigen, um das Team effektiv und leistungsfreudig zu machen.

Ich ermutige Sie dazu, in meinem nächsten Blog weiterzulesen, um ein paar Ideen und Tipps zu erhalten, wie man diese Paradoxien gut handhaben kann.

Konflikte in Teams lösen

„Chaos allerorten. Gegenseitige Beschuldigungen, Finger, die aufeinander zeigten. Mitarbeiter in Wissensilos isoliert, jeder war in Problemen gefangen, benebelt, fühlte sich unverstanden, missachtet, geringgeschätzt. Es war ein schmutziges Spiel, das da lief und jeden Montag von neuem begann. Jeder wollte ausbrechen nur keiner wusste wie. Sinnlosigkeit, Verletzungen, Verzweiflung.“

Haben Sie, ob als Mitglied eines Teams oder Manager einen oder mehrere der obigen Aspekte selber schon einmal erlebt? Wenn ja, lade ich Sie dazu ein, die TEAM Formel auszuprobieren, um Teams, mit denen Sie zu tun haben, in eine Entwicklung zu begleiten, die ihnen erlaubt zu „heilen“ und zu reparieren, was in der Vergangenheit einmal kaputt gegangen ist.

T wie Transfer

Individuen oder Teams sind mitunter tief in Problemen verhaftet ohne einen freien Blick auf Alternativen oder mögliche Lösungen zu haben, die ihnen aus ihrer Misere heraushelfen könnten. In einem solchen Fall ist es wichtig, einen bewussten Wechsel und Transfer vom Problem zur Lösung einzuleiten, sowohl was die mentale Einstellung als auch das Verhalten anbetrifft.

Sie könnten beispielsweise ein paar typische Fragen aus dem lösungsfokussierten Coaching nutzen, um ein Team mitzunehmen auf eine Reise vom Problem zur Lösung. Gemeinsam können Sie zu folgenden Fragen reflektieren:

  • Auch wenn die aktuelle Situation schwer zu sein scheint, was ist gut und funktioniert trotzdem?
  • Was an Stelle des Problems wollen wir eigentlich?
  • Wie könnte eine Lösung aussehen?
  • Was müsste passieren, um die Lösung möglich zu machen?

Wenn es ein einziges Wort gäbe, das Sie als Leser dieses Artikels sich merken sollten, um in diesem Teamprozess eine Wirkung zu erzielen, dann würde ich “stattdessen” wählen. Dieses Wort hat für mich eine magische Wirkung, die ein Team effektiv aus einer problembehafteten Angststarre herausführen kann. Fragen Sie also oft: „Was möchtest du / möchtet Ihr stattdessen?“ und, nachdem Sie erste Antworten darauf erhalten haben, arbeiten Sie mit dem Team weiter darauf hin, diese Wünsche Realität werden zu lassen.

Der lösungsfokussierte Reflexionsprozess hat seine Wurzeln bei Steve de Shazer. Hier gibt es ein paar einführende Informationen zum Thema: https://de.wikipedia.org/wiki/L%C3%B6sungsorientierte_Kurztherapie

Das kleine Wort “stattdessen” wie auch weitere hilfreiche Interventionen werden in dem exzellenten Buch “MiniMax-Interventionen“ von Manfred Prior erläutert: https://www.amazon.de/MiniMax-Interventionen-minimale-Interventionen-maximaler-Wirkung/dp/384970162X/ref=asap_bc?ie=UTF8

E wie Erwartungen

Manchmal fehlt es Teammitgliedern an einem Verständnis für das “Wo wollen wir hin?” und das “Was ist genau meine Rolle?”. Dies könnte daraus resultieren, dass gegenseitige Erwartungen von Beginn an als Teil des Teamformungsprozesses ungenügend geklärt wurden. Ein Schlüsselelement in Hochleistungsteams ist die Tatsache, dass jeder genau weiß, was von ihm erwartet wird (Rolle) und wo die gemeinsame Teamreise hingeht (Ziel). Machen Sie dies so früh wie möglich klar in der Arbeit mit Ihrem Team.

Hier finden Sie einen hilfreichen Blog zum Thema: https://www.experteer.de/magazin/erwartungshaltungen-kommunizieren-als-wichtige-fuehrungskompetenz/

A wie Anerkennung

Gegenseitiger Respekt und Anerkennung für die geleistete Arbeit sind unter den ersten fünf meistgenannten Faktoren in einer Stepstone-Umfrage zum Thema “Glück am Arbeitsplatz”.

Stark negative Gefühle wie Schuld oder Angst führen oft zu schädlichen Wirkungen: Aggressionen, Beschuldigungen, Mobbing. Mit wem in dieser Weise umgegangen wird, der reagiert oft auf die gleiche Weise und so kommt es zu mehr Aggressionen, Beschuldigungen und Mobbing. Eine Möglichkeit, um aus diesem Teufelskreis bewusst auszusteigen, ist es, mit dem Team regelmäßig auf Aspekte zu fokussieren, die wertschätzend sind. Sie könnten beispielsweise immer wieder mal ein Meeting mit einer Frage beginnen, das von jedem Teilnehmer ein positives Feedback erfordert. Oder Sie machen es sich und dem Team zu einer Gewohnheit wertschätzendes Feedback unter Kollegen zu sammeln.

Wertschätzende Befragung (in englisch „Appreciative Inquiry (AI)“) ist ein kraftvolles Instrument, das Teams dazu befähigt, von einer Gegenwart (mit Problemen) in eine Zukunft zu schreiten, die eine Vision beinhaltet, die zugleich attraktiv und unwiderstehlich ist. Wenn Sie hierzu mehr lesen möchten, empfehle ich Ihnen einen Artikel von Winfried Berner, der ein langjähriger Experte auf dem Gebiet organisationeller Veränderungen ist: http://www.umsetzungsberatung.de/methoden/appreciative-inquiry.php

Und hier finden Sie eine kurze informative Einführung in einem kreativen Video (englisch): https://www.youtube.com/watch?v=QzW22wwh1J4

Jürgen Appello, Autor des vielbeachteten Buches „Management 3.0“, führte die Idee der „Kudokarten“ ein. Diese Karten werden von Kollegen beschrieben, um sich gegenseitig ein positives Feedback zu einer Leistung zu geben. Ein „Kudo“ muss nicht zwingend von „oben nach unten“ sondern kann querbeet über Abteilungen und Teams hinweg gegeben werden. Jeder darf und soll wertschätzendes Feedback geben. Dieser Weg ist eine Möglichkeit, hierarchische Grenzen zu überwinden und Mitarbeiter dazu zu ermutigen, direktes Feedback zu geben.

Mehr Informationen (in Englisch) finden Sie hier: https://management30.com/product/kudo-cards/

Wenn Sie mehr über die verschiedenen Arten erfahren wollen, wie man anderen Anerkennung geben kann, ist für Sie vielleicht das Buch “Die fünf Sprachen der Mitarbeitermotivation“ von Interesse, geschrieben von Gary Chapman und Paul White. Ihr Buch ist sehr unterhaltsam und illustriert anschaulich, a) dass man Anerkennung auf sehr verschiedene Art geben kann und b) dass nicht jeder Kollege auf die gleiche Art der Wertschätzung positiv reagiert (jeder hat eigene Bedürfnisse). Die fünf verschiedenen „Sprachen“ sind übrigens: Mündliches Lob, Zeit miteinander verbringen, Helfen, Geschenke, Berührungen. Link zum Buch: hier klicken.

M wie Moderation

Selbstorganisation als Teil von agilen Teams ist ein modernes und effektives Konzept. Und gleichzeitig spüren viele Teams, dass es hilfreich ist, einen Moderator dabei zu haben, der das Team unterstützt, um sich zu organisieren und von Anfang an eine Aufstellung zu finden, die für die Erfüllung des Teamauftrages bestmöglich ist. Um einen frischen Blick von außen in das Team hinein zu erhalten, ist es nützlich jemanden einzubinden, der nicht zu tief in das Tagesgeschäft involviert ist.

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