Aus Alt mach Neu

Wo bin ich?
Einen langen Weg habe ich bis hierhin zurückgelegt, viele Tausend Meilen liegen hinter mir. Die alte Welt habe ich nun völlig hinter mir gelassen, alles Bekannte von mir abgestreift. Erinnerungen an die Zeit, wie es damals war, erscheinen mir nur noch wie schwache Nebelschwaden, die mir durch den Kopf ziehen.
Vor vielen Tagen brach ich auf, um den „Grünen Ort“ zu finden.

Grüner Ort, o du Land meiner Wünsche und Hoffnungen.
Du Quell meiner Lebensenergie.
Du bist es, der mich am Leben erhält und mir Zuversicht gibt.
Eines Tages will, muss ich dich erreichen.
Ach, wie schön wäre es doch, wäre ich schon bei dir.
Dann könnte ich die alte Welt endlich vergessen machen.
(angelehnt an Furiosas Suche nach dem „Green Place“, aus „Mad Max, Fury Road“)

Kennen Sie den Zustand, zwischen einer „alten Welt“ und einer „neuen Welt“ gefangen zu sein? Schon wissend, dass Sie das Alte aufgeben wollen, jedoch noch nicht  sicher, ob Sie das Neue auch erreichen werden?

Kurt Lewin, einer der weltweit bekanntesten Psychologen, hat einen Weg gefunden, dieses  Dilemma erfolgreich zu überwinden.
Mein Ansatz für einen erfolgreichen Wandel basiert dabei auf der „Psychologischen Feldtheorie“ von Kurt Lewin.

Lewin (1890 – 1947) gilt als Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie. Die von ihm entwickelte Feldtheorie stellt das Verhalten von Menschen zueinander in den Mittelpunkt und geht ganzheitlich vor: Teile einer Gesamtsituation müssen immer im Gesamtzusammenhang verstanden werden. Die in diesem Artikel beschriebenen Bausteine der Kraftfeldanalyse fokussieren sich mehr auf die beharrenden und auf die treibenden Kräfte einer Situation.

Immer wenn Sie damit konfrontiert sind, etwas Neues einzuführen, können Ihnen folgende Fragen helfen.

Fragen zur (alten) bisherigen Lebenssituation:

  • Was gefällt mir an meinen bisherigen Lebensumständen? Was stufe ich positiv ein? Was erschwert mir, sich davon zu lösen?
  • Warum macht es Sinn, sich vielleicht vom Bisherigen zu verabschieden?
    Was fehlt mir aktuell? Was vermissen ich? Was stört mich am Status quo? Was stufe ich negativ ein?
  • Unter welchen Bedingungen wäre ich bereit, die negativen Umstände aufzugeben?

Fragen zur neuen Lebenssituation:

  • Warum fällt es mir (noch) schwer, auf das Neue zuzugehen? Was steht mir im Weg?
  • Wie sieht das Neue genau aus? Welche Vorteile, welcher Nutzen ist damit verbunden?
  • Welche Hoffnungen und positiven Erwartungen verbinde ich mit dem Neuen? Was kann ich dazugewinnen?

Fragen zu Veränderungen und Lebensübergängen:

  • Wer und was kann mir bei meiner Neuorientierung helfen?
  • Was muss ich organisatorisch, technisch und kulturell/menschlich beachten?
  • Welche Probleme könnten während des Übergangs entstehen? Und wie könnte ich diese vorausschauend entschärfen?
  • Wie gewinne ich auch in der „neuen Welt“ schnell an Konstanz und behalte eine gesunde Balance aus Veränderung und Stabilität bei?

Nach meinen Erfahrungen nutzen Unternehmen noch zu selten die Erkenntnisse der Kraftfeldtheorie. Im Folgenden nenne ich einige Beispiele misslungener als auch gelungener Einführungen.

Zwei Beispiele für gescheiterte Projekte:

  • Ein globaler Logistikdienstleister setzte ein umfangreiches neues Betriebssystem auf. Von Blueprint- bis Ende der Pilotierungsphase dauerte es zwei Jahre. Dies verschlang einen zweistelligen Millionenbeitrag. Der System Roll-out ging völlig schief, da zu viele technische Probleme gleichzeitig entstanden, die kurzfristig nicht zu beheben waren. Schließlich erfolgte ein „Rollback“, eine Rückkehr zum alten System. Die gesamten Projektkosten wurden vom Unternehmen als „versenkte Kosten“ abgeschrieben.
  • Ein Konzern führte bei seiner italienischen Tochter ein umfangreiches SAP-System mit verschiedenen Modulen ein. Die Einführung ging gründlich daneben und das System wurde vor Ort von den italienischen Anwendern abgelehnt. Die Fehleranalyse ergab, dass eine „Due Dilligence Prüfung“ unter Einbeziehung der kulturellen Gegebenheiten nur ungenügend durchgeführt wurde. Man hatte die kulturspezifischen Unterschiede zwischen zentralem Projektteam und lokalen italienischen Anwendern nicht genügend berücksichtigt.

Zwei Beispiele für gelungene Projekte:

  • Ein Produktionsunternehmen führte eine IT-Anwendung für 5.000 Nutzer ein. Mit ausreichend bemessener Vorbereitungszeit wurde das bisherige abzulösende System sukzessive abgeschaltet. Alle Anwender erhielten umfangreiche Systemschulungen und am „Tag 0“ konnte das alte System konsequent heruntergefahren werden. Es wurde, auch wenn es anfängliche Einarbeitungsschwierigkeiten gab, ein reibungsloser Systemtransfer erzielt.
  • Ein globaler Markenartikler führte aufgrund von gestiegenem Marktdruck ein neues Geschäftsmodell ein. Dieses wurde aus mehreren Gründen ein Erfolg: 1. Im gesamten Unternehmen konnten entsprechend ausgebildete Mitarbeiter als „Transformations-Multiplikatoren“ eingesetzt werden, die sich für das neue Modell stark machten, 2. Die Stärken des bisherigen Geschäftsmodells wurden identifiziert und das Projektteam  übernahm ganz gezielt das Bewährte und Funktionierende aus der „alten“ in die „neue“ Welt, 3. Der Transformationsprozess zeichnete sich durch  „Veränderung mit Augenmaß“ aus und es erfolgte eine kontinuierliche Prüfung, welche und wieviel Änderungen den betroffenen Stakeholdern zugemutet werden durften. Im Zweifelsfall ist der Zeitbedarf  zugunsten einer nachhaltigeren Lösung gestreckt worden.

Bitte versuchen Sie Lewins Kraftfeldtheorie zu berücksichtigen, wenn Sie das nächste Mal organisatorisch etwas Größeres verändern möchten. Überdenken Sie die verschiedenen Argumente, die für als auch gegen das „Alte“ und das „Neue“ sprechen und versetzen Sie sich über diese Reflexion in die Lage, eine ausgewogene und nachhaltige Entscheidung über die angestrebte Transformation zu treffen.

Viel Erfolg!

Weiterlesen: Den „Appetit“ nach Veränderung in Organisationen stillen…

Im Großkonzern (als Mitarbeiter) überleben

K. kam endlich im Schloss an. Dort fand er unzählige Flure, Treppen und Büros vor. Viele Menschen liefen aufgeregt umher, überranten einander fast. K. fragte mehrmals um Hilfe und versuchte das Gesuch, wegen dem er gekommen war, anzubringen. Doch es war vergebens. Keiner war bereit ihm zuzuhören. K. setzte sich erschöpft in eine Flurecke des Schlosses, noch immer völlig ignoriert von den Menschen, die um ihn herumwuselten.
„Ich bin verloren, ohne Orientierung. Ich kenne hier niemanden und keiner mag mir helfen. Was kann ich nur tun?“.
K. verfiel in eine tiefe Depression, ohnmächtig und unfähig sein Schicksal aktiv zu beeinflussen
.“
(in Anlehnung an „Das Schloss“ von Franz Kafka)

Sind Sie vielleicht ein verzweifelter (oder zumindest unglücklicher) Mitarbeiter eines großen international tätigen Unternehmens? Und finden Sie sich in den obigen Zeilen aus Kafkas berühmten Buches wieder? Einige Antworten auf Ihre Fragen können Sie den drei Tipps unten entnehmen, nach dem Motto „Wie überlebe ich als kleine Ameise in einer Ameisenarmee?“.

Interne Arbeitsmarktfähigkeit
Für nahezu jeden von uns im Wirtschaftsleben gilt es, die eigene Marktattraktivität kontinuierlich auf einem hohen Level zu halten. Der Mitarbeiter eines Großkonzerns hat dafür Sorge zu tragen, dass er einen produktiven Arbeitsbeitrag erbringt, der zu Philosophie und Zielen des Unternehmens passt. Die Frage ist: Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Attraktivität für andere im Unternehmen konstant hoch bleibt?
Sie könnten, als Mittel der Wahl, eine Führungskarriere anstreben. Führungskräfte sind üblicherweise mit Macht ausgestattet und üben daher eine natürliche „Attraktivität“ auf andere aus. In Zeiten immer flacher werdender Hierarchien könnte dies jedoch ein wenig effektiver Weg sein. Faktische Macht zählt in der modernen Arbeitswelt immer weniger. Wenn alle Mitarbeiter sehr selbstorganisiert vorgehen und gut miteinander vernetzt sind, wozu ist dann konventionelle Macht nach altem Vorbild noch nützlich? Ein vielversprechenderer Weg ist es, als Experte für bestimmtes Erfahrungswissen zu gelten und sich darüber im Unternehmen einen Ruf aufzubauen. Dies kann für bestimmte Geschäftsprozesse, neue Technologien oder Methoden gelten. Bedingung ist natürlich: es muss eine Expertise sein, die voraussichtlich (kurz- bis mittelfristig) von anderen in der Firma aktiv nachgefragt wird. Ob Sie ein IT-Entwickler mit tiefgehendem Java-Wissen, eine Krankenschwester mit Spezialisierung auf Krebspatienten oder ein Feuerwehrmann mit unzähligen erfolgreichen Einsätzen werden, immer geht es für Sie darum, gute Antworten auf die folgenden zwei Fragen zu finden: 1. Welche Services und unterstützenden Leistungen benötigen die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen (aka Ihrer Community aka Ihrem Bereich) voraussichtlich in nächster Zeit? und 2. Das was Sie aktuell anzubieten haben: Wie gut erfüllt das die Frage #1 derzeit? Wenn nur unzureichend: Was müssten Sie ändern oder verbessern, um Ihre Kollegen besser unterstützen zu können?

Und auch wenn Hierarchien in der modernen Arbeitswelt flacher werden und klassische Führung weniger notwendig wird, ist es noch immer eine gute Idee, sich zu fragen: Was könnte ich tun, um meinen Vorgesetzten darin zu unterstützen, seine Reputation im Unternehmen zu verbessern? Wenn Sie mutig sind, gehen Sie sogar einen Schritt weiter und fragen ihn/sie ganz einfach: „Wie kann ich dich in nächster Zeit so unterstützen, damit deine Reputation in diesem Konzern sich weiter verbessert?“ Die Antworten, die Sie erhalten, werden Ihnen wertvolle Hinweise darauf geben, wie Sie sich weiterentwickeln können.

Vielfältig netzwerken
Sobald Sie bei einer sehr großen Firma (sagen wir über 100.000 Mitarbeiter) beginnen, kann allein die Größe der Organisation auf Sie überwältigend und einschüchternd wirken. Reduzieren Sie Ihr Unbehagen durch folgende Fragen:

  1. Angenommen, Sie beabsichtigen, einige Zeit in diesem Unternehmen zu arbeiten: Zu welchen Entscheidungsträgern, die Einfluss auf Sie und/oder Ihre unmittelbare Arbeitsumgebung haben, sollten Sie vorrangig eine Beziehung aufbauen?
    Nehmen Sie in den Kreis um Ihren Vorgesetzten auch die Bereiche Personal- und IT-Abteilung mit auf. Diese Bereiche liefern Ihnen u.a. die Instrumente, um Ihre tägliche Arbeit zu erfüllen und es ist sehr hilfreich, Kollegen aus der HR und IT gut zu kennen.
  2. Angenommen, die erfolgreichsten Mitarbeiter Ihrer Firma verfügen über die besten Netzwerke: Wie können Sie Kontakte zu Mitarbeitern über verschiedene Abteilungen und Hierarchieebenen hinweg knüpfen und so nützliche Arbeitsbeziehungen aufbauen?

Wenn Sie noch am Anfang Ihrer Konzernkarriere stehen, kann es sehr nützlich sein, einen Mentor an die Seite gestellt zu bekommen. Dies ist idealerweise eine Person, die in der Organisation bereits sehr gut vernetzt ist und die über Coachingexpertise verfügt, um Sie als Mentor zielführend unterstützen zu können. Wer in Ihrer Firma könnte eine solche Person sein? Zögern Sie nicht, aktiv nachzufragen, notfalls in der Personalabteilung. Eine der wichtigsten Personalaufgaben in jedem Konzern sollte sein, ein funktionierendes Mentoring-Netzwerk zu etablieren, von dem letztendlich alle profitieren.

Ähnlich wie Mentoring: Halten Sie nach Rollenvorbildern Ausschau. Welches sind die Verhaltensweisen, die Sie an Kollegen und Führungskräften besonders bewundern (und die Sie vielleicht sogar etwas neidisch machen)? Rücken Sie den Mitarbeitern ein wenig „auf die Pelle“, lernen Sie von ihnen und integrieren Sie das Gelernte in Ihre eigene ganz persönliche Art, anderen gegenüber aufzutreten.

Mit Veränderungen in Konzernen umgehen
Es ist ein offenes Geheimnis, dass Abläufe in global agierenden Unternehmen oft sehr komplex sind. Die Erfüllung interner Auflagen (Compliance) ist häufig bestimmend und Durchlaufzeiten selbst für einfachste administrative Prozesse (wie Reisegenehmigungen oder Kauf neuer IT-Ausrüstung) können schmerzhaft lang sein. Als Mitarbeiter eines Konzerns benötigen Sie Ausdauer und Geduld, wenn Sie erfolgreich Veränderungen bewirken wollen. Ein einfacher Strategie-Dreisatz kann hierbei hilfreich sein: „Change it – Love it – Leave it“. Immer wenn Sie kurz davor stehen, eine Veränderung im Großunternehmen anzustoßen, sollten Sie sich fragen, ob der erwartete Nutzen schwerer wiegt als der einzusetzende Aufwand (wenn nicht, lassen Sie die Finger davon!).

Mitarbeiter, die in einem Großunternehmen anfangen, bilden oft sehr zügig eine zähe und schwer zu durchdringende Komfortzone um sich herum, auch aus dem Gefühl heraus: „Ich bin ja nur ein kleines Rädchen in einer großen Maschinerie!“ Trägheit macht sich schnell breit.
Wenn Sie sich in dieser Arbeitsumgebung vorgenommen haben, etwas zu verändern, müssen Sie sich auf aktiven oder passiven Widerstand einstellen. Gegner der Veränderung erkennen Sie gewohntermaßen an der Verwendung üblicher Killerphrasen wie: „Das haben wir noch nie so gemacht!“ oder „Das haben wir schon immer so gemacht!“ oder auch „Da könnte ja jeder kommen!“. Lassen Sie sich davon nicht entmutigen.

Für jegliche Transformation, die Sie anstoßen möchten, benötigen Sie insbesondere drei Qualitäten: Fokussierung (auf Ihre wesentlichen Ziele unter Ignoranz aller anderen unwichtigen Punkte), Mitgefühl (um die Perspektive der verschiedenen beteiligten Mitarbeitergruppen in der Veränderung einnehmen zu können) sowie Hartnäckigkeit (um Ihre Ziele im Auge zu behalten, auch wenn sich temporär vielleicht Rückschläge einstellen mögen).

Wenn Sie die oben genannten Tipps in Ihr künftiges Vorgehen integrieren, bin ich mir sicher, werden Sie wesentlich erfolgreicher in Ihrem Konzern vorgehen und eine Karriere entwickeln, die vielversprechend und von Sinnhaftigkeit geprägt ist.

Viel Erfolg wünsche ich Ihnen!

Wie erzielen Sie mehr Wirkung? Bitte hier weiterlesen
Was ist in Ihrer Arbeit erfolgskritisch? Bitte hier weiterlesen

King VOPA gegen VUKAzilla

Sie haben vielleicht bereits von dem VUKA Phänomen gehört, das derzeit an den Grundfesten der etablierten Industrien auf der ganzen Welt rüttelt. Und Sie fragen sich möglicherweise, was können wir dagegen tun?
In Ergänzung zu den Glorreichen Sieben, die gegen VUKA helfen können, bin ich kürzlich auf einen einfachen Ansatz aufmerksam geworden, den ich Ihnen in diesem Artikel gerne näher bringen möchte.

V wie in Vernetzung steht für die Interaktion Einzelner wie auch von Gruppen nicht nur innerhalb einer Community sondern auch über hierarchische Ebenen hinweg. Je öfter Einzelne und Gruppen miteinander netzwerken, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass für den Fortbestand der Organisation wichtige Informationen weitergegeben werden.

Fragen Sie sich bitte:

  • Wie oft passiert es in Ihrer Organisation, dass Mitarbeiter aus sehr verschiedenen Bereichen zusammenkommen? Passiert dies eher informell oder als Teil eines offiziellen Prozederes?
  • Was könnten Sie tun, um es Mitgliedern Ihrer Organisation zu ermöglichen, öfter miteinander sinnerfüllt zu interagieren?

O wie in Offenheit steht für eine aufgeschlossene Einstellung auch bei Feedback, das zunächst eher weniger zu den eigenen Standpunkten passt. In Zeiten sich rasch wandelnder Geschäftsmodelle ist es wichtig, mental offen zu bleiben, um sich verschiedene Handlungsalternativen zu erhalten.

Fragen Sie sich bitte:

  • Wenn in einem Meeting, an dem Sie teilnehmen eine eher ungewöhnliche Idee auftaucht, wie wird mit dieser in der Regel umgegangen?
  • Was können Sie tun, um sogenannte “Wilde Enten” (= Mitarbeiter mit eher unorthodoxer Meinung) in Ihrer Organisation zu schützen und Ihnen eine Plattform zu geben?

P wie in Partizipation steht für die bewusste Aktion, in einer Veränderung Verantwortung zu übernehmen. Hierdurch wird die Veränderungsinitiative gefördert und das Transformation-Momentum bleibt erhalten.

Fragen Sie sich bitte:

  • Wie oft nehmen Sie es bewusst wahr, dass andere in Ihrer Community für eine Aktivität Verantwortung übernehmen, die sich auf die Veränderung einer in der Vergangenheit bewährten Arbeitsweise bezieht?
  • Was können Sie tun, um mehr Initiative zu zeigen, was Veränderungen in Ihrer Organisation betrifft?

A wie in Agilität steht für das Vermögen auf Veränderungen in sehr flexibler Weise reagieren und sich rasch und effektiv anpassen zu können.

Fragen Sie sich bitte:

  • Auf einer Skala von 1 (gar nicht) bis 10 (sehr hoch): Wie schätzen Sie die durchschnittliche Fähigkeit der Mitarbeiter Ihrer Organisation ein, auf Veränderungen in agiler Weise zu reagieren?
  • Was können Sie tun, um den obigen durchschnittlichen Wert einen kleinen Schritt auf der Skala in Richtung 10 zu bringen?

Jedes einzelne der VOPA Elemente ist ein echter Aktivposten, um die negativen Auswirkungen von VUKA erfolgreich zu bewältigen. Ich lade Sie hiermit ein, konkrete eigene Schritte zu entwerfen, um mehr VOPA in Ihre Organisation hineinzutragen.

Appetit nach Veränderung

In jeder Transformation, ob Individuen oder Gruppen betroffen sind, ist es für Dich essentiell auf die wesentlichen Themen zu fokussieren, um erfolgreich zu sein. Metaphorisch gesprochen, gibt es viele Betroffene mit viel „Hunger“, der gestillt werden will.

Ich lade dich hiermit ein, mehr über Kategorien zu erfahren, die für mich in der Veränderungsbegleitung hilfreich waren und die als Input für dich und deine Herausforderungen dienen können.

Bedürfnisse
Heutzutage fangen viele Change-Experten zu Beginn einer Transformation damit an, zu fragen, welches die spezifischen Bedürfnisse sind, die teilnehmende und betroffene Individuen und Gruppen haben. Frage dich: Welche dieser Gruppen hat welche speziellen Bedürfnisse während der Veränderung?  Erarbeite möglichst detaillierte Antworten hierauf. Hole hierzu Input von anderen hilfreichen Stellen ein (vielleicht möchtest du ein Sounding Board nutzen).

Zwischen Kräften
Im letzten Jahrhundert hat Kurt Lewin die Kraftfeldtheorie erfunden und weiterentwickelt. Dieses Konzept geht davon aus, dass ein Individuum in einer Veränderung zwei verschiedenen Kräften unterworfen ist: einer Kraft, die das Individuum in der Gegenwart verharren lassen möchte („Was bisher gut war, wird auch in der Zukunft gut sein“) sowie einer Kraft, die das Individuum zu einer neuen guten Lösung in der Zukunft führen möchte („Was bisher gut war ist nicht gut genug in der Zukunft“).
Force-fields
Um diese Kräfte näher zu untersuchen, frage:

  • Welche Argumente sprechen für die Beharrung in der Gegenwart (und entsprechen damit jeglichem Widerstand für Neues)?
  • Welche Argumente sprechen für eine Veränderung und mögliche künftige Lösungen?

Ängste
Guten Veränderungsberatern gelingt es, Tabus und Ängste aufzuspüren, die Betroffene vielleicht haben und unter denen sie in einer Transformation leiden. Scheue nicht davor zurück, potenzielle Ängste näher zu untersuchen.
Fear
Frage dich: Was könnte es sein, vor dem sie in der Veränderung am meisten Angst haben? Was möchten sie wohl am meisten vermeiden, auch wenn es hohe Aufwände bedeuten würde? Nutze die entstehenden Antworten für Folgekommunikation. Sei transparent und zeige auf, dass du gewillt bist, den „Elefanten im Raum“ offen anzusprechen. Biete ihnen dabei Ideen an, von denen die Mehrheit der Betroffenen profitieren könnte.

Sehnsucht
Am anderen Ende des emotionalen Spektrums – gegenüber Ängsten – stehen die Sehnsüchte der betroffenen Individuen und Gruppen: Worauf sie hoffen und was sie im günstigsten Falle erwarten. Reflektiere die „großen Gefühlsthemen“ die sie begehren und gewinnen können.
Desire
Frage dich: Welches große Verlangen ist erfüllt, wenn die Veränderung umgesetzt ist? Wie mit den zu Ängsten gesammelten Argumenten gilt auch hier diese für Folgekommunikation gegenüber den Betroffenen angemessen zu nutzen. Vielleicht möchtest du auch eine Vision entwickeln, um Orientierung zu verleihen und emotionale Anziehung zu vermitteln.

Fundbüro (Lost & Found)
Stelle dir einen typischen Zentralbahnhof vor. Üblicherweise gibt es dort auch ein Fundbüro. Dies ist ein hilfreicher Hintergrund für Fragen, die du nutzen kannst, um weitere Bedürfnisse deiner Zielgruppen und –individuen während der Veränderung zu reflektieren.
Lost-and-Found
Frage dich:

  • Was können sie während der Veränderung (oder bei Erreichung) vor allem verlieren?
  • Was können sie als Folge der Veränderung vor allem gewinnen/finden?

Sobald du zu den Verloren-/Gefunden-Kategorien hilfreiche Antworten generiert hast, darfst du dort nicht stehenbleiben. Es gilt im nächsten Schritt Ideen für nützliche Aktivitäten zu entwerfen. Was muss getan werden, um „Verluste“ offen anzusprechen und zu kompensieren? Und was sollte getan werden, um „Gefundenes/Gewonnenes“ zu fördern und davon noch besser zu profitieren?

In jeglicher Veränderung fange stets damit an, die “Großen Fragen” zuerst zu stellen.
Lasse dich durch die fünf oben aufgeführten Kategorien inspirieren, um dein eigenes bewährtes Set an HUNGER Fragen zusammenzustellen.

Die glorreichen Sieben gegen VUKA

Magnificent-Seven

VUKA ist ein Phänomen, das unsere gesellschaftliche Situation beschreibt, seit der Kalte Krieg vorüber ist. Jeder einzelne Buchstabe steht hierbei für ein Aspekt des Phänomens:

  • V = Volatilität (Sprunghaftigkeit).
    Das Wesen und die Dynamik von Veränderungen, Geschwindigkeit und den dahinter stehenden Kräften.
  • U = Unsicherheit.
    Das Fehlen von Vorhersagbarkeit, ein Mehr an Überraschungen, ein Verständnis für Probleme und Herausforderungen.
  • K = Komplexität.
    Das Zusammenwirken verschiedenster Faktoren, deren Ursachen zum Teil schwer nachvollziehbar ist und die einhergehende Konfusion der Konsequenzen, die entstehen.
  • A = Ambiguität.
    Die Nebel der Realität, mögliche Missverständnisse und ein Durcheinanderbringen von Ursache und Wirkung.

Was können Sie tun – an Ihrem Arbeitsplatz, in Ihrer Organisation, mit Ihren Kollegen, mit Kunden – um die negativen Aspekte, die durch VUKA entstehen etwas abzumildern?
Ich lade Sie ein, weiterzulesen und ein paar mögliche Gegenmaßnahmen kennenzulernen.  Ich nenne diese – in Erinnerung an die mutigen und aufopferungsvoll kämpfenden Cowboys – die “Glorreichen Sieben”.

Rituale
Bieten Sie Rituale an, um anderen die Chance zu geben, „mal durchzuatmen“. Hierdurch können sie Veränderungen in jüngster Vergangenheit besser verdauen und Entwicklungen der letzten Zeit in ihrem eigenen Tempo verarbeiten. Gut etablierte Rituale können eine Gruppe oder ein Team unterstützen, das Gemeinsame zu betonen und zusammen weiter zu wachsen.

Stabile Zonen
Identifizieren Sie zusammen mit betroffenen Kollegen oder Kunden, was ihre spezifischen stabilen Zonen sind (Verhaltensweisen, die in der Vergangenheit hilfreich waren und voraussichtlich in der Zukunft weiter Bestand haben sollen) sowie welches ihre instabilen Zonen sind (Verhaltensweisen, die nicht mehr erwünscht ist sowie Verhaltensweisen, die neu und erwünscht sind).

Zeit als Geschenk und Wertschätzung
In Zeiten von Stress, Medienüberangebot und vielen Menschen auf kontinuierlicher Suche nach Erfüllung und Bedeutung macht es einen erheblichen Unterschied, wenn Sie eine bewusste Anstrengung für Ihre Mitmenschen unternehmen. Leihen Sie ihnen bewusst Ihr Ohr und verbringen Sie ein wenig „Qualitätszeit“ mit ihnen. Zeit ist ein rares und wertvolles Gut. Wenn klug eingesetzt, kann es eine exzellente Investition für Sie sein, zusammen mit den Menschen, die von Ihrem Geschenk profitieren.

Regelmäßige Verfügbarkeit
Mitmenschen wie Kunden beispielsweise zeigen mitunter Verhaltensweisen, die nur schwer zu entziffern und vorhersagbar sind. Um es ihnen leichter zu machen, Sie zu erreichen, kann es helfen, Ihnen eine regelmäßige Verfügbarkeit zu garantieren (es muss nicht gleich 24×7 sein).

Beziehungen pflegen
Mitmenschen sind existentiell auf Beziehungen mit anderen Menschen angewiesen. Indem Sie zu vielen Menschen in Ihrer Umgebung Beziehungen eingehen und diese aktiv pflegen, teilen Sie zum „Großen Netzwerk“ bei, das sich Menschheit nennt. Dies wiederum macht Interaktion möglich, die immer eine Gelegenheit beinhaltet, Verbesserungen und das Teilen von Lebensfreude zu erleben.

Klarheit in der Kommunikation
Planen und proben Sie, bevor Sie Wesentliches kommunizieren. Insbesondere vor Präsentationen oder wichtigen Interaktionen ist es für Sie relevant, sorgsam zu wählen, welche Botschaften Sie signalisieren wollen. Eine Botschaft ist in der Regel in einem einfachen Hauptsatz ausgedrückt, der eine gewisse emotionale Note beinhaltet, beispielsweise: „Es ist für uns wichtig, den neuen Prozess befolgen, um als Team erfolgreich zu sein!“.

Folgen Sie Ihrem Herzen
Dieser Hinweis klingt für Sie vielleicht etwas befremdlich. Ich kann jedoch aufzeigen, worum es mir geht: Sobald Sie einen Weg für sich gefunden haben, der zu Ihrem „Herz“ der Dinge führt, wird dies zu mehr Stabilität, Vorhersagbarkeit und Verlässlichkeit führen, sowohl für Sie selbst wie auch alle anderen in Ihrem Umfeld. Reflektieren Sie in Ruhe und detailliert, was Sie wirklich tun wollen, wo Ihre Sehnsüchte liegen und was Sie im Leben noch erreichen wollen und dann verfolgen Sie diesen Weg. Ihre Umgebung wird schon bald spüren, mit welcher Leidenschaft und Kraft Sie an Dinge herangehen. Grundsätzlich werden Menschen von anderen angezogen, die Leidenschaft ausstrahlen. Wenn Sie also Ihren ganz eigenen Weg gefunden haben und die damit einhergehenden Eigenschaften ausstrahlen, werden Sie automatisch andere anziehen, was wiederum zu mehr Verbundenheit führt und VUKA Effekte mildert.

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Die DNA von Organisationen verändern

Kultur in Organisationen ist etwas, das schwer zu greifen ist, jedoch einen spürbaren Einfluss auf das alltägliche Leben jedes einzelnen Mitarbeiters hat.

Was ist Kultur?
Nach Andrew D. Brown, Autor von “ “Organizational culture”, ist Organisationskultur ein Muster aus Glaubenssätzen, Werten und erlernten Wegen, um mit Herausforderungen umzugehen, die über die Historie des Unternehmens bewältigt wurden. Für Kultur gilt:

  • Sie ist eine Reihe akzeptierter Wertvorstellungen, Annahmen und geteilten gemeinsamen Erfahrungen.
  • Sie ist etwas, das wir lernen und eher unbewusst erwerben. Sie wird nicht vererbt.
  • Sie beeinflusst Verhalten, Etikette und Protokoll.

Spezifischer werdend, können wir über Kultur festhalten:

  • Sie beeinflusst, wie wir agieren und reagieren.
  • Es geht darum, „Wie wir hier etwas tun und sagen.“
  • Es geht um Kommunikation: Wie Mitarbeiter Informationen erschaffen, senden, verarbeiten und interpretieren.

Kultur manifestiert sich in organisationellen Aspekten wie:

  • Werten (Qualitäten, die wertgeschätzt werden, z.B. Solidarität)
  • Glaubenssätzen (Annahmen, was für das Geschäft gut ist und wie man entsprechend handeln soll)
  • Betriebsklima (Stimmung oder Atmosphäre, insbesondere in der physischen Anordnung der Arbeitsplätze und in der Art, wie die Mitarbeiter miteinander umgehen)
  • Normen (Standardvorgehen und Regeln)
  • Symbolen (Bilder, Geschichten, Rituale und Traditionen, die starke Botschaften zu dem transportieren, was als wichtig gilt)
  • Philosophien (Grundsätze und Prinzipien für Aktionäre, Mitarbeiter und Kunden).

Wie kann Kultur analysiert werden?
Sie können Interviews oder Umfragen durchführen, um mehr über die oben beschriebenen Manifestationen einer gegebenen Organisationskultur herauszufinden. Alternativ könnten Sie eine Kulturkurzanalyse nach Ed Schein durchführen. Ed Schein, Professor am MIT in den Bereichen Karriereentwicklung und Organisationskultur, hat herausgefunden, dass es drei erfolgskritische Elemente gibt, wenn es darum geht, die Kultur einer Organisation besser zu verstehen.
Achten Sie auf die folgenden drei Punkte in Ihrer Organisation:

  • Zugehörigkeit: Um als vollwertiges Mitglied dieser Organisation zu gelten: Was muss man tun, sagen, denken, wie sich verhalten?
  • Tabus: Was “geht gar nicht” in dieser Kultur? Was sollte man besser nicht sagen oder tun? Was führt zu Sanktionen oder sogar zum Ausschluss?
  • Erfolg und Beförderung: Was muss man tun, um sich hervorzutun und einen guten Ruf in der Organisation zu gewinnen? Wie macht man hier Karriere und wird ggf. sogar zu einem internen „Held“?

kultur-schnellanalyse_ed-schein

Stellen Sie diese Fragen einer Anzahl verschiedenster Mitarbeiter in der Organisation über verschiedene Hiearchieebenen hinweg. Fangen Sie vielleicht damit an, einige Einzelinterviews zu führen, fassen Sie die ersten Ergebnisse zusammen und setzen dann Workshops mit Kleingruppen von Mitarbeitern auf, um die Ergebnisse weiter zu vertiefen. Dies ermöglicht Ihnen das gemeinsame Verständnis der aktuellen Organisationskultur wesentlich zu erhöhen.

Wie kann Kultur verändert werden?
Jeder, der dies schon einmal versuchte, hat womöglich herausgefunden, dass schnelle Erfolge auf diesem Feld eher selten erzielbar sind.
Hinsichtlich kultureller Interventionen ist es hilfreich auf Punkte zu fokussieren, die mit “Sehen” und “Fühlen” zu tun haben: Das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Leandro Herrero, Autor von “Viral Change” gibt uns verschiedenste Hinweise, was wir tun können, um eine Organisationskultur über den Weg der Mitarbeiterverhaltensbeeinflussung anzupassen:

  • Stellen Sie sich “Kultur” als einen zu erreichenden Punkt in der Zukunft vor
    (Wenn wir diese Verhaltensweisen etabliert haben, liegt eine erstrebenswerte Kultur vor).
  • Denken Sie auch kurzfristig: Welche Verhaltensänderungen können wir bereits jetzt schon umsetzen, um die “Infektion” auszulösen?
  • Wenn Sie Ihre Kultur beschreiben (z.B. gegenüber Kollegen, Mitarbeitern oder Dritten) verwenden Sie Begriffe, die Ihnen relevant erscheinen und stellen Sie gleichzeitig sicher, dass mit diesen Begriffen konkrete Verhaltensweisen verknüpft sind.
  • Ziehen Sie Verhaltensweisen immer Prozessen vor. Um nachhaltige Veränderungen zu erzielen, konzentrieren Sie sich auf Veränderungen in Verhaltensweisen, weniger auf Veränderungen von Prozessen. Lassen Sie über Verhalten, weniger Prozesse, die neue Kultur entstehen.
  • Halten Sie Ausschau nach neuen Routinen und Verhaltensweisen, ob erwünscht oder unerwünscht. Versuchen Sie zu verstehen, wie es dazu kam, um dies für die Zukunft zu nutzen.

Und jetzt sind Sie dran:
Bitte lassen Sie mich und andere Leser erfahren: Vor welchen kulturellen Herausforderungen stehen Sie aktuell? Und was planen Sie oder setzen Sie bereits um, um kulturelle Veränderungen herbeizuführen?
Ich freue mich über Ihre Rückmeldungen.